2018年即將結(jié)束，在這剩余的2個月里，民營醫(yī)院發(fā)展的格局應(yīng)該有所進化的表現(xiàn)。也就是說，民營醫(yī)院在用戶需求端下功夫，做好醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃則是目前要重點考慮的問題。
基于國家大力推動醫(yī)療健康事業(yè)發(fā)展，在這種頂層設(shè)計背景下，面對醫(yī)療服務(wù)變化所帶來的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新機會，以及用戶需求的迅速變化，該如何把握民營醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展趨勢？如何實現(xiàn)民營醫(yī)療行業(yè)升級和生態(tài)塑造，如何拉動平時的業(yè)績量？這也是包括政府、產(chǎn)業(yè)界、學(xué)術(shù)界都在探索這一議題的答案。這也是民營醫(yī)院更值得關(guān)注的焦點。
最近若干的民營醫(yī)院，在市場運營上陷入自己的迷思。也有自以為自己還做得好的民營醫(yī)院，盡管有著美好的預(yù)期和快速發(fā)展的現(xiàn)實，但因務(wù)實不足，機會成本意識薄弱，又缺乏行業(yè)市場決斷力和統(tǒng)御力，反而為自身的“至暗時刻”杞人憂天，丈二和尚摸不著頭腦。
民營醫(yī)療行業(yè)前景廣闊的邏輯基礎(chǔ)仍然需要通過改變消費者認(rèn)知、創(chuàng)造更多應(yīng)用場景、做更好的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量以及持續(xù)的技術(shù)提升來實現(xiàn)一場預(yù)期中的爆發(fā)，才能創(chuàng)造新的變數(shù)。
比如，高端化和個性化服務(wù)特征既是挑戰(zhàn)也是機遇。相比較之下，這種優(yōu)勢并不足以消弭診療實力上的差距，想要給民營醫(yī)療帶來實質(zhì)性的沖擊，難度依然比較大。挑戰(zhàn)來自于國際競爭的壓力、市場下行的壓力和消費需求不斷提高的壓力；機遇則來自改革政策的紅利、市場潛力的紅利。
那么，對于民營醫(yī)院運營策略實操來講，怎樣做好優(yōu)化運營策略？需要清楚在消費習(xí)慣逐漸老套的背后，消費其實已經(jīng)對這種簡單暴力的營銷形式無感，如何在線上線下同時做好消費升級成了新的話題。不講產(chǎn)品講營銷，都是耍流氓；不懂產(chǎn)品做營銷，都是混飯吃。所以，做好產(chǎn)品的定位與設(shè)計是營銷的前提。
倘若依然按照傳統(tǒng)醫(yī)療體系的運作邏輯運行。諸多環(huán)節(jié)都在按照傳統(tǒng)邏輯推進，同樣讓很多的醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)難以與用戶實現(xiàn)精準(zhǔn)匹配。
以往醫(yī)療服務(wù)戰(zhàn)略控制的抓手可能是市場在哪里，就把渠道鋪在哪里，決策重心是市場規(guī)模而非用戶需要。這種運營策略必然會降低依賴與多元變現(xiàn)的實際需求，使其在行業(yè)盈利模式中的核心位置受到挑戰(zhàn)。
所以說，當(dāng)醫(yī)療服務(wù)運營管理遇到瓶頸、短板時，一定要問，通過用戶反饋增加新服務(wù)功能真的能解決問題嗎？醫(yī)院的目標(biāo)用戶是誰？醫(yī)院是怎么宣傳產(chǎn)品價值的？用戶是因為什么來接受醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的？醫(yī)院的推廣渠道和目標(biāo)用戶吻合度多高？醫(yī)院是產(chǎn)品型還是平臺型？需要全面反思整體的產(chǎn)品戰(zhàn)略：目標(biāo)用戶、用戶價值、醫(yī)院方向等。
換句話說，當(dāng)下民營醫(yī)療能否熬得過至今所謂的長期的不景氣，才能證明現(xiàn)今行業(yè)是否具有足夠的凝聚力，是否有足夠涵納利益沖突的制度彈性，以及能否給民營醫(yī)療提供關(guān)于未來可持續(xù)發(fā)展的愿景。更能顯示一個市場體制的競爭力。
比如運營比較規(guī)范的一些民營醫(yī)院雖然平穩(wěn)和諧，但業(yè)績運營增長長期乏力，且面臨嚴(yán)重的同質(zhì)化問題，長期債務(wù)負(fù)擔(dān)最終如何解決不得而知。
2018，有關(guān)民營醫(yī)療怎樣有序發(fā)展的論點的確不少，或許會被奉為圭臬，尤其是闡述醫(yī)療服務(wù)需求的快速迭代的大部分觀點和理念，也都比較切合實際，能否起到很重要指導(dǎo)作用，民營醫(yī)療會選擇相信符合自身利益的那些事實嗎？
譬如說，公立醫(yī)院的日子也不好過了，恰恰說明有利于醫(yī)療資源均衡化的實現(xiàn)。再說，給了民營醫(yī)療醫(yī)保與相關(guān)利好政策，日子就會好過了嗎？在這里專業(yè)水平、科學(xué)素養(yǎng)和反思能力都不是重點，關(guān)鍵在于文化觀念。
民營醫(yī)院30多年是怎樣走過來的？強大靠的是什么？
靠的是基礎(chǔ)夯實的醫(yī)療基礎(chǔ)與要素，尤其是醫(yī)療科技生產(chǎn)力水平的基點是關(guān)鍵，不講生產(chǎn)力盲從于投資、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，結(jié)果誤了自己占領(lǐng)市場和賺錢機會。
另外，當(dāng)下民營醫(yī)院對于自身發(fā)展的主要困惑焦點，仍舊是只記住了問題的答案，卻忘記了問題本身。著力點就是在民營醫(yī)院運營管理這件事上，沒有更有心地去考慮得更長遠(yuǎn)的問題的同時，是先把自己的事情做好再說別人。
鑒于民營醫(yī)院發(fā)展本身的復(fù)雜性與多樣性，沒有人可以針對具體的時點做出判斷，但不妨礙可以預(yù)見趨勢。當(dāng)下民營醫(yī)院發(fā)展受消費觀念、收入增長預(yù)期、信用環(huán)境成熟度甚至資源專業(yè)化水平、組織結(jié)構(gòu)等多方面因素影響，這些因素都是相對穩(wěn)定、漸進變化的。應(yīng)該是個漸進和持續(xù)的過程，任何短期過快的波動，都面臨被趨勢本身糾正的風(fēng)險。
從民營醫(yī)院野蠻生長以來到近幾年的增速放緩，本身也是一種糾正。比如，在醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量面前，大量的民營醫(yī)院不愿意面對現(xiàn)實，這也是常被行業(yè)詬病的話題。
事實上，民營醫(yī)院總歸要發(fā)展。如今所能要做的，只能是未雨綢繆，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，提高自身的安全邊際，離虛有其表淹沒在醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化大潮中的醫(yī)院遠(yuǎn)一些、再遠(yuǎn)一些。
比如，醫(yī)生個人品牌才是增長醫(yī)院業(yè)績的動力，如何形成這樣的閉環(huán)，有利于促進醫(yī)院各個科室業(yè)務(wù)做到穩(wěn)步發(fā)展、怎樣管理好品質(zhì)醫(yī)生專家的責(zé)權(quán)利，這些環(huán)節(jié)至關(guān)重要。
管理者必須跳出“以醫(yī)院為本”的思維定式，需要更加重視醫(yī)生個人品牌的塑造。其主要特征是，醫(yī)生診療實力配置效率的改進，將更多來源于科室部門內(nèi)、院內(nèi)相關(guān)科室的協(xié)調(diào)配合。醫(yī)療質(zhì)量管理的規(guī)范性，醫(yī)院運營業(yè)績的增長率都會有著較大的提升空間，也一定會以一個新的姿態(tài)，回歸到醫(yī)療本質(zhì)主流視線之中。
